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精益生产管理的14原则

  

1、管理决策以长期理念为基础
    即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
    企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的:长期稳固的发展。
    长期理念和历史地位的起始点应该是为客户、为社会、为企业的收益创造价值。
    要求要每一个员工都有责任。
2、建立无间断流程以使问题浮现
    要求重新设计流程,使流程不仅仅是工作过程的描述。
    一定要建立快速输送材料与信息的流程,使流程与员工的行为动作紧密地联结在一起。
    要使整个企业文化重视流程,这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩
    在你生产流程下游的客户有需求的时候,供应给他们正确数量的正确东西。
    使在制品及库存减至最少,每项产品只维持少量存货,根据向客户实际交付的数量,经常补充存货。
    按客户的需求每天进行调整在制品和存货量,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪已经成为浪费的存货。
4、使工作负荷水准稳定(生产均衡化)
    工作应该象龟兔赛跑中的乌龟一样,杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的负荷过重,以避免生产安排的不均匀,也同等重要。
    尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化,以取代大多数公司
    实行的批量生产方法中经常启动、停止、启动的做法。
5、建立立即暂停以解决问题
    从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。你要想收益高,首先需要品质好。
    为了提高品质,应该使用所有能够确保产品品质的现代方法。想一想,我们的方法是不是能够确保产品品质?
    使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
    在企业中设立支持快速解决问题的制度和监督检测。
    在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的概念。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
    在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法,以维持流程的可预测性、规律的运作时间,以及规律的产出。
    到一定时间时,应该汲取对流程的累积学习心得,把“现在”的最佳实务进行标准化,让员工对于标准提出有创意的改进意见,把这些见解纳入新标准中。
7、运用视觉管理使问题无处隐藏
    使用简单的视觉指示,以帮助员工立即确定它们是否出于标准状况下,抑或状况是否发生变异。
    避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场所移开。
    设计简单的视觉系统,安装在执行工作的场所,以支持“一个流”与拉式制度。
    尽可能把报告缩减为一页,即使是最重要的财务决策报告也是如此。
8、使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
    技术应该是用来支持员工,而不是取代员工。许多时候,最好的方法是让技术支持流程之前,先以人工方式证实流程切实可行。
    新技术往往不可靠而且难以标准化,因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
     在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前,必须先经过实际测试。
    与企业文化有冲突,或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术,必须予以修正或干脆舍弃。
    不过,在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试?且能改进你的流程,就应该快速实施。
9、知人善用
    把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。
    尽量从企业内部栽培领导者,来代替完全从企业外招聘。
    不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。
    一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解,方能成为公司理念的最佳教导者。
10、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
    一个公司应该创造坚实稳固的文化,使公司的价值观与信念普及并延续多年,而不是只关注产品的结果。
    企业要有一批训练有素的杰出的个人与一支杰出团队,来实现公司理念,这才能使公司获得杰出成果,而这支团队应该非常努力的持续强化公司文化,这样才能使公司成为一个坚实的不可摧毁的整体。
    要学会运用跨部门团队,来提高品质与生产效率,解决有难度的技术性问题,来改进流程。
    公司应该持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
11、重视事业伙伴与供货商网络
    激励并助其改进,精益企业要使自己的?益目标达成并保持,很重要的一点就是重视你的事业伙伴与供货商,把他们视为你事业的延伸。
    激励你的外部事业伙伴,要求他们成长与发展。
12、亲临现场察看以彻底了解情况(现地现物)
    精益生产强调:解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据,而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
    根据亲自验证的资料来思考与叙述。
    即使是高层经理与主管,也应该亲自察看情况,才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
13、不急于作决策
    以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策
    在还没有周全考虑所有其它选择之前,不要武断的选定一个方向而一路走下去,一旦经过周全考虑而选定途径后,就要快速而谨慎的采取行动。
   “根回”(nemawashi)。领导人在做重要决定时,必须设法将所有成员的意见都统一起来。
14、通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
    在建立了稳定的流程后,运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因,并采取有效的对策。
    对比的做法:设计一个几乎不需要存活的流程,这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现,要求员工改进流程取出浪费。

    制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度,以保护企业的知识库。
    使用“反省”作为重要的里程碑,在完成某计划后,诚实地找出此计划的所有缺点,然后再制定避免相同错误再发生的对策。
    把最佳实务标准化,以促进学习,而不是在每个新计划及每位新经理人上台后,又重新发明新方法。

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